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이재용(JY) 호가 공식 닻을 올렸다. 뉴(NEW) 삼성의 시작이다. 1991년 삼성전자에 입사한 이래 25년 만에 공개적으로 삼성전자 경영을 총괄하게 된 것이다. 하지만 그의 역할이 삼성전자에 국한될 것으로 보는 사람은 아무도 없다. 모두가 그룹 전체의 명운을 짊어지고 책임경영에 나서는 오너로 받아들인다. 때문에 그에게 주어진 과제의 무게감은 실로 대단하다. 삼성전자와 그룹, 나아가 한국경제의 미래가 달린 문제이기 때문이다. 국가 예산의 절반을 넘는 매출규모를 지닌 삼성전자는 더 이상 설명이 필요없는 한국경제의 중요한 축이다.

IT 사업환경은 어제와 오늘, 내일이 다르다. 그만큼 변화 속도가 빠르다. 과감하고 신속한 투자와, 중장기적인 성장동력 확보 등 전략적 의사 결정이 너무나도 중요하다. 많은 사람들이 그에게 새로운 이사회를 구성해 성장을 위한 신속한 투자와 핵심경쟁력 강화를 위한 사업 재편, 기업문화 혁신 등 사업 환경 변화에 더욱 발빠르게 대응해 삼성그룹을 한 단계 더 도약시키길 기대한다. JY는 반도체ㆍ바이오에 이어 인공지능(AI)에 집중하고 있는 것으로 알려져 있다. 미국 선밸리 콘퍼런스에서 IBM의 지니 로메티 CEO와 나란히 걷는 사진이 관심을 모은 것도 그런 이유다.

신수종 사업이 어떤 것으로 결정되든 중요한 것은 새로운 리더십이다. JY 웨이(WAY)의 색깔과 방향이다. 3년전 ‘SAMSUNG WAY(송재용과 이경묵 저)’에서 정리된 삼성의 경쟁력은 의사결정이 스피디하고 다각화와 수직적 계열화가 잘 돼 있으며 평가와 보상이 접목된 연공서열식 경영을 한다는 점이었다. 핵심 코드는 병존과 조화였다. 하지만 영원할 수 없다. 모든 문화가 그렇다. 기업문화도 변한다. 고인물이 썩듯 장점은 오만과 방심을 부르고 관료주의와 매너리즘을 잉태한다. 갤럭시노트 7의 참사는 언제든 어떻게든 나올 일이었다. 경영상 타격이 크다지만 분기 영업이익이 5조원을 넘는다. 충분히 감내할 수 있는 수준이다. 교훈으로 삼을만한 충격적 자극으로 마무리 할 수 있다.

JY가 스티브잡스처럼 될 수는 없다. 손정의처럼 하기도 어렵다. 따라하기만 해서 될 일이 아니다. 자신만의 길을 찾아야 한다. 선대의 업적을 넘어서야 한다는 부담을 가질 필요도 없다. 이건희 회장이 ‘마누라 빼고 다 바꾸라’는 프랑크푸르트 선언을 주도할 1993년 당시만해도 선대 이병철 회장 이상의 성과를 내며 오늘날 글로벌삼성을 일궈낼 것이라고 믿은 사람은 많지 않았다.
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